Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự căng thẳng công việc

TÓM TẮT:

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên kết quả kháo sát ý kiến của 188 nhân viên lễ tân hiện đang công tác tại 20 khách sạn từ 3 sao trở lên trên địa bàn Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân hiện nay là khá cao, với giá trị trung bình đạt 3.61 điểm. Bên cạnh đó, thành phần phong cách lãnh đạo giao dịch chiếm ưu thế cao hơn phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhưng mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân lại cao hơn phong cách lãnh đạo giao dịch.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo, căng thẳng nghề nghiệp, căng thẳng công việc, nhân viên lễ tân, khách sạn ở Hà Nội.

1. Giới thiệu chung

Đối với lao động trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và công việc của nhân viên lễ tân khách sạn nói riêng, thì áp lực tâm lý trong công việc là vô cùng lớn. Trong các khách sạn, nhân viên lễ tân được ví như bộ mặt, là người đại diện của khách sạn trước mặt khách hàng, là sợi dây kết nối giữa khách hàng với bên trong khách sạn. Hàng ngày, nhân viên lễ tân phải tiếp xúc và cung cấp dịch vụ cho rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, tính cách khác nhau, nhu cầu khác nhau…, điều đó dẫn đến trạng thái căng thẳng về tâm lý vì nhiều khi trạng thái tâm lý cá nhân không trùng với trạng thái tâm lý trong công việc. Vì vậy, để nhân viên lễ tân có thể hoàn thành tốt công việc của mình, các nhà lãnh đạo khách sạn cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, bầu không khí tâm lý cởi mở…, thông qua các phong cách lãnh đạo linh hoạt, phù hợp. Xuất phát từ những trăn trở đó, nghiên cứu được tiến hành để tìm hiểu mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân, qua đó, cung cấp những cơ sở lý luận và thực tiễn cho các nhà quản lý khách sạn trong việc giảm căng thẳng công việc cho nhân viên lễ tân.

2. Cơ sở lý luận

2.1. Một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Trong những năm gần đây, các mô hình lý thuyết lãnh đạo liên tục được các tác giả chứng minh rằng có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của các tổ chức nhiều hơn. Năm 1978, lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi được đề xuất bởi Burns miêu tả mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, theo đó, lãnh đạo có phong cách này thường hướng tới việc nâng cao mức độ động viên nhân viên và khơi gợi ý thức đạo đức trong tổ chức, đặc biệt đối với hoạt động của tổ chức trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu trong doanh nghiệp (Burns, 1978). Phong cách này giúp đánh giá nhận thức và giá trị, giúp nhân viên có tầm nhìn và thực hiện mục tiêu tốt hơn (Burns, 1978). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được lý tưởng hóa rằng họ là một tấm gương về đạo đức và nhà lãnh đạo làm việc hướng tới lợi ích của tổ chức, tổ chức và cộng đồng (Vũ Thị Ánh Tuyết, 2019). Dựa trên lý thuyết của Burns, Bass (1985) đã đề xuất ba phong cách lãnh đạo là chuyển đổi và giao dịch, tự do bằng cách thừa nhận chúng là một quá trình liên tục, chứ không phải là hai phong cách độc lập, riêng biệt.

Theo đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể được đo lường và có tác động tích cực đến động lực làm việc và hiệu suất làm việc của nhân viên (Bass, 1985). Mô hình này thể hiện đầy đủ các đặc tính của nhà lãnh đạo bao gồm ba kiểu phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi; phong cách lãnh đạo giao dịch; phong cách lãnh đạo tự do. Trong mô hình này, vai trò lãnh đạo giao dịch cũng được khẳng định bên cạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Vũ Thị Ánh Tuyết, 2019). Phong cách lãnh đạo giao dịch được mô tả bằng một mối quan hệ trao đổi, trong đó các nhà lãnh đạo động viên nhân viên bằng cách trao cho họ phần thưởng/phạt để từ đó tác động đến tâm lý làm việc và làm cho nhân viên có nỗ lực trong công việc. Các nhà lãnh đạo tự do cho phép nhân viên làm theo quyết định của họ. Nói chung, lãnh đạo tự do thuộc về lãnh đạo giao dịch (Bass, 1998). Trong cấu trúc lãnh đạo chuyển đổi, Bass xác định 4 yếu tố gồm: ảnh hưởng bởi lý tưởng; Động viên truyền cảm hứng; Kích thích trí tuệ; Quan tâm cá nhân; và ba thành phần đặc trưng của phong cách lãnh đạo giao dịch gồm: Khen thưởng đột xuất; Quản lý theo trường hợp ngoại lệ; Lãnh đạo tự do (lãnh đạo theo tình huống).

Như vậy, rất nhiều nghiên cứu chỉ ra 3 kiểu phong cách lãnh đạo là chuyển đổi, giao dịch và tự do; tuy nhiên, phong cách lãnh đạo tự do có thiên hướng thuộc phong cách giao dịch. Do vậy, nghiên cứu này tiếp cận theo 2 phong cách lãnh đạo là chuyển đổi và giao dịch để nghiên cứu tác động đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân.

2.2. Một số nghiên cứu về căng thẳng nghề nghiệp của nhân viên

Sự căng thẳng của nhân viên có thể dẫn đến rất nhiều các kết cục liên quan đến công việc, sự gắn bó với tổ chức, sự hài lòng công việc,… Dưới đây là một số nghiên cứu điển hình:

Nghiên cứu của Dobreva-Martinova và cộng sự tại Canada (2002) đã cho thấy có nhiều khía cạnh của sự căng thẳng nghề nghiệp, như: sự mơ hồ, sự xung đột, sự quá tải, sự không hiệu quả và trách nhiệm với người khác; và tồn tại sự tương quan chặt chẽ giữa các thành phần của sự căng thẳng nghề nghiệp tới một trong các khía cạnh của phúc lợi lao động là sự hài lòng trong công việc (Dobreva-Martinova và cộng sự, 2002). Nghiên cứu của Hunter và Thatcher (2007) cho thấy, căng thẳng công việc không đơn thuần là làm tăng hiệu quả công việc khi người lao động hướng sự căng thẳng của mình thành sự tập trung chú ý vào công việc. Mà ảnh hưởng của sự căng thẳng công việc tới hiệu quả công việc chịu sự điều tiết của sự cam kết với tổ chức và kinh nghiệm của người lao động.

Những nhân viên dịch vụ có sự cam kết cao với tổ chức của họ, khi họ cảm nhận được sự căng thẳng công việc càng cao thì hiệu quả làm việc thể hiện bằng doanh số bán hàng của họ càng cao. Ngược lại, với những nhân viên có cam kết tới tổ chức thấp, khi họ cảm nhận căng thẳng công việc càng cao thì hiệu quả làm việc của họ càng thấp. Đồng thời, nghiên cứu cũng ghi nhận sự ảnh hưởng điều tiết kinh nghiệm của nhân viên tới sự ảnh hưởng của căng thẳng công việc tới hiệu quả làm việc. Cụ thể: khi nhân viên càng có kinh nghiệm thì cảm nhận về sự căng thẳng càng cao sẽ dẫn tới hiệu quả công việc càng cao, trong khi đó nhân viên có kinh nghiệm càng thấp, căng thẳng công việc càng cao sẽ dẫn tới hiệu quả công việc càng thấp (Hunter và Thatcher, 2007).

Nghiên cứu của Mulki và cộng sự (2012) tập trung vào sự ảnh hưởng của cảm nhận về căng thẳng tới ý định nhảy việc của nhân viên ngân hàng. Các tác giả đã sử dụng mô hình phương trình cấu trúc để đánh giá giả thuyết sự căng thẳng ảnh hưởng tiêu cực tới ý định nhảy việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy căng thẳng công việc có ảnh hưởng thuận chiều một cách đáng kể. Ngoài ra, ảnh hưởng của một số biến kiểm soát được phân tích thông qua phân tích đa nhóm cho thấy, nữ giới dễ bị căng thẳng hơn nam giới, và trình độ học vấn ở mức thạc sĩ cũng bị tác động nhiều hơn bởi căng thẳng công việc (Mulki và cộng sự, 2012).

2.3. Một số nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới căng thẳng trong công việc của nhân viên

Có rất nhiều các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các trạng thái tâm lý của nhân viên, tổ chức, trong đó có căng thẳng trong công việc của nhân viên. Không khí làm việc của tổ chức, văn hóa của tổ chức được định hình bởi hành vi quản lý của nhà lãnh đạo, văn hóa tổ chức và các giá trị cũng như hành vi của lãnh đạo tổ chức (Ekvall và Ryhammar, 1998; Ekvall và Ryhammar, 1999). Dirks và Ferrin (2002) chỉ ra rằng, sự tin tưởng có thể tiết kiệm chi phí quản lý và giám sát tổ chức, và tiếp tục đóng góp vào thái độ tích cực của các thành viên trong làm việc, cam kết với tổ chức, giảm sự căng thẳng và tăng sự hài lòng trong công việc (Dirks và Ferrin, 2002).

Sự lôi cuốn của các nhà lãnh đạo giúp các thành viên giảm căng thẳng công việc và sau đó tạo ra cảm giác gắn bó với tổ chức (Yoon và cộng sự, 2016). Hợp tác và làm việc trong tổ chức, ý thức tôn vinh tập thể và niềm tin là những yếu tố dẫn đến sự xuất hiện của các hoạt động đổi mới và sáng tạo trong công việc của nhân viên (Kanter, 2000). Bản sắc cá nhân sẽ thúc đẩy việc thiết lập sự đồng thuận của các thành viên và công nhận bầu không khí đổi mới. Kết quả là, hiệu suất làm việc của tổ chức được cải thiện, bầu không khí tâm lý nơi làm việc thân thiện và cởi mở hơn, giảm căng thẳng trong tổ chức. Ở góc độ khác, khi tần suất tương tác tăng lên, lãnh đạo càng trao đổi nhiều sẽ dẫn tới căng thẳng nghề nghiệp của nhân viên càng giảm (Brouer và Harris, 2007). Nói cách khác, khi phong cách lãnh đạo hướng tới sự trao đổi sẽ ảnh hưởng tới sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

3. Mô hình và dữ liệu

Từ việc khái quát cơ sở lý luận trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tới sự căng thẳng công việc của nhân viên như sau:

Dựa theo mô hình nghiên cứu, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu sau:

Giả thuyết 1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực tới sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội.

Giả thuyết 2: Phong cách lãnh đạo giao dịch tác động tích cực tới sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội.

Để tiến hành nghiên cứu này, tác giả thực hiện khảo sát ý kiến của 200 nhân viên lễ tân đang làm việc tại 20 khách sạn từ 3 sao trở lên trên địa bàn Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 8 – 11/2020. Kết quả thu được 188 phiếu hợp lệ (với 99 nam và 89 nữ lễ tân) và dữ liệu được xử lý để phân tích hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS 20.

4. Kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định giá trị các thang đo cho thấy, hệ số KMO đạt 0.766 (thỏa mãn 0<KMO<1) với giá trị Sig.=0.000 và giá trị Eigenvalues đạt 71.623 tại điểm dừng nhân tố là 2.269. Các biến quan sát thành phần hội tụ về 2 nhân tố chính là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo giao dịch và không biến nào bị loại bỏ.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong mô hình cho thấy, tất cả 3 thang đo trong mô hình đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 và các biến quan sát thành phần có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3 nên không biến quan sát nào bị loại bỏ.

Tiếp theo, các biến độc lập, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo giao dịch; và biến phụ thuộc Sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội được đưa vào phân tích hồi quy bội. Phương pháp phân tích được chọn là phương pháp lựa chọn một lần (Enter). Theo phương pháp này, các biến độc lập sẽ được đưa vào mô hình một lần. Giá trị của biến phụ thuộc và các biến độc lập trong mô hình được tính theo giá trị trung bình cộng giản đơn. Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện như Bảng 1.

Bảng 1. Bảng kết quả hồi quy

 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Kết quả phân tích hồi quy thu được cho thấy, trị số R = 0.567 nghĩa là mối quan hệ giữa các biến trong mô hình rất chặt chẽ. Hệ số xác định R² = 0.322, điều này nói lên độ thích hợp của mô hình là 32,2%. Ngoài ra, giá trị R² hiệu chỉnh phản ánh chính xác hơn sự phù hợp của mô hình với tổng thể, kết quả phân tích cho thấy, R² hiệu chỉnh có giá trị bằng 0.315 (hay 31,5%) tức là chỉ có 31,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc “Sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội” được giải thích bởi 2 biến phong cách lãnh đạo trong mô hình, còn 68,5% sẽ do các yếu tố khác ngoài mô hình giải thích và sai số ngẫu nhiên.

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể ta xem xét đến giá trị thống kê F trong bảng phân tích phương sai ANOVA, giá trị F = 43.931 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05, bước đầu cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Bảng 2. Kết quả phân tích phương sai ANOVA

 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Để đánh giá việc mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến ta xem xét hệ số phóng đại phương sai VIF. Trong nghiên cứu này, hệ số phóng đại phương sai VIF thu được của các nhân tố đều nhỏ hơn 2, từ đó, có thể kết luận rằng, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, tức là các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau.

Bảng 3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS

Từ kết quả hồi quy cho thấy, cả hai phong cách lãnh đạo đều dẫn đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội và cùng ở mức ý nghĩa trên 95% (P_value<0.05) nhưng mức độ tác động là khác nhau. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động mạnh đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội (với Beta chuẩn hóa đạt 0.580), trong khi Phong cách lãnh đạo tự do tác động thấp hơn (với Beta chuẩn hóa đạt 0.153). Thực tế này rất khác với các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ này ở các đối tượng lao động khác nhau trên thế giới, thông thường thì Phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp nhân viên thoải mái hơn trong thực hiện công việc, hài lòng hơn về lãnh đạo, nhìn chung là ít căng thẳng hơn; ngược lại, phong cách giao dịch với những nội quy, quy định cứng nhắc của lãnh đạo sẽ làm cho nhân viên cảm thấy căng thẳng hơn.

Tuy nhiên, với đặc thù công việc của nhân viên lễ tân khách sạn, họ làm việc dựa trên các quy trình nghiêm ngặt, việc tuân thủ quy trình dịch vụ chính là yêu cầu khắt khe của nghề lễ tân (điều này dẫn đến mức độ căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân khá cao, khi giá trị trung bình nhân tố này đạt 3,61 điểm), họ ít được ra các quyết định thay đổi theo tình huống, và vì thế họ quen với phong cách lãnh đạo giao dịch hơn. Thực tế dữ liệu phân tích thống kê mô tả cũng cho thấy, phong cách lãnh đạo chủ yếu trong các khách sạn ở Hà Nội hiện nay là phong cách giao dịch (giá trị trung bình nhân tố đạt 3.76 điểm), thấp hơn là phong cách chuyển đổi (giá trị trung bình nhân tố đạt 2.91 điểm). Cũng vì thế mà kết quả nghiên cứu này phản ánh Phong cách lãnh đạo giao dịch ít tác động đến sự căng thẳng của nhân viên lễ tân hơn là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

5. Kết luận

Qua việc nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự căng thẳng công việc của nhân viên lễ tân tại các khách sạn ở Hà Nội dựa trên dữ liệu khảo sát 188 nhân viên lễ tân làm việc tại 20 khách sạn từ 3 sao trở lên cho thấy, mức độ căng thẳng trong công việc của nhân viên lễ tân hiện nay khá cao, với điểm trung bình đạt 3.61 điểm. Phong cách lãnh đạo chủ yếu được áp dụng ở trong các khách sạn ở Hà Nội hiện nay là phong cách giao dịch, với giá trị trung bình là 3.76 điểm, còn phong cách lãnh đạo chuyển đổi ít được áp dụng hơn, với giá trị trung bình là 2.91 điểm. Cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đều dẫn đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên lễ tân, trong đó phong cách chuyển đổi dẫn đến sự căng thẳng cao hơn phong cách giao dịch. Kết quả này là căn cứ đáng tin cậy để các khách sạn có thể tham khảo trong việc tạo ra môi trường, điều kiện tốt để nhân viên lễ tân làm việc, tránh những căng thẳng và tăng mức độ hài lòng công việc, qua đó nâng cao chất lượng phục vụ của bộ phận lễ tân.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Bass B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York, NY: Free Press,
2. Bass B. M. (1998). Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
3. Brouer Robyn và Ken Harris. (2007). Dispositional and Situational Moderators of the Relationship Between Leader-Member Exchange and Work Tension. Journal of Applied Social Psychology, 37(7), 24. doi.org/10.1111/j.1559-1816.2007.00219.
4. Burns J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Press.
5. Dirks K. T. và D. L. Ferrin. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implica- tions for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611 – 628. doi: 10.1037/0021-9010.87.4.611.
6. Dobreva-Martinova Tzvetanka, Martin Villeneuve, Lloyd Strickland và Kimberly Matheson. (2002). Occupational role stress in the Canadian Forces: Its association with individual and organizational well-being. Canadian Journal of Behavioural Science, 34(2), 111 – 121. DOI: 10.1037/h0087161.
7. Ekvall G. và L. Ryhammar. (1998). Leadership style, social climate and organizational outcomes: a study of a Swedish University College. Creativity and inovation management, 7(3), 126 – 130. doi.org/10.1111/1467-8691.00100.
8. Ekvall G. và L. Ryhammar. (1999). The creative climate: its determinants and effects at a Swedish university. Creativity Research Journal, 12(4), 303–310. doi.org/10.1207/s15326934crj1204_8
9. Hunter LARRY W. và SHERRY M. B. Thatcher. (2007). Feeling the heat: effects of stress, commitment, and job experience on job performance. Academy of Management Journal, 50(4), 953 – 968. https://gmdconsulting.eu/nykerk/wp-content/uploads/2019/06/AMJ-Effects-of-stress-on-job-perf-2007.pdf
10. Mulki Jay Prakash, Fernando Jaramillo, Shavin Malhotra và William B. Locander .(2012). Reluctant employees and felt stress: The moderating impact of manager decisiveness. Journal of Business Research, Số 150 – 161. DOI: 10.1016/j.jbusres.2017.11.016
11. Vũ Thị Ánh Tuyết (2019), “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả hoạt động của tổ chức: Nghiên cứu tại các trường đại học của Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân.
12. Yoon S. N., D. Lee và M. Schniederjans. (2016). Effects of innovation leadership and supply chain innovation on supply chain efficiency: focusing on hospital size. Technological Forecasting and Social Change, 113, 412 – 421. doi.org/10.1016/j.techfore.2016.07.015

 The impacts of leadership style on the work stress of receptionists working at hotels in Hanoi

Master. Phung Duc Thien

Thang Long University

ABSTRACT:

This study surveyed 188 receptionists working at 20 three-, four- and five-star hotels in Hanoi. The study’s findings indicate that the stress level of these receptionists is quite high with the average value of 3.61 score. The study also points out that the transactional leadership prevails over the transformational leadership. However, the transactional leadership make the work stress of receptionists worse than that of the transformational leadership.

Keywords: leadership style, occupational stress, work stress, receptionist, hotels in Hanoi.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 2, tháng 1 năm 2021]